現(xiàn)在很多門店為了激勵銷售人員，通常會采用底薪加提成這樣的績效模式，但是對于這樣的模式，許多導購好像并不買賬，每天要么是懶洋洋的，一會就玩玩手機，要么垂頭喪氣拉著個臉，顧客來了愛答不理。就算你開出超額累進的提成，干得好的一個月能拿到3萬，他們也提不起精神。

這樣的員工，訓她罵她激勵她都不管用，在你恨鐵不成鋼的時候，她居然還先提出了辭職。

你問她為什么？

她說賺不到錢。

你氣不打一處來：提成制度不都寫得明明白白，多干多得，你想賺錢，你得努力干啊！

結(jié)果，她給了你一個白眼，交接走人。

很多老板十分納悶：這到底是因為什么呢？難道導購不想拿更多的錢嗎？

有些老板也會繼續(xù)追問下去，但是得到的答案往往都是高端產(chǎn)品價格太貴、低端產(chǎn)品知名度太低、市場行情不好、客戶太難伺候等一系列客觀因素。

結(jié)果，導購永遠在。流失流動中。員工留不住，招人難，培訓太累！老板說員工不走心，員工說顧客難伺候，自己明明已經(jīng)很努力了，卻看不到業(yè)績的增長。這一系列問題讓商家苦不堪言！直呼要活不起了。

顯然！

老板和員工永遠說不到一起去，這生意還怎么做？這個問題的癥結(jié)到底在哪里？

很多導購說自己的目標是賺錢，但實際工作的強度、挫折和失敗，都會讓他們產(chǎn)生強烈的挫折感，久而久之，賺錢無望，自然懈怠。

人同此心。業(yè)績指標一直都完不成，所謂的高提成，就成為水中花鏡中月，誰會對紙上富貴激情澎湃呢？

你會說，為什么張三李四就能完成？看著人家一個月拿上萬的提成，不眼熱？

老板，你要清醒地認識到，一支隊伍里，精英最多就占三分之一。剩下三分之一是平庸之才，最后的三分之一是要被淘汰的。你只用精英，那你連支像樣的導購隊伍都組建不起來。

問題的癥結(jié)在于單一的考核制度。

不止母嬰門店，現(xiàn)在很多門店依然在使用底薪加提成這種一刀切的制度。

考核制度合理與否，是有前提的。底薪加提成要起作用，前提是員工努力甚至拼命之后能做出業(yè)績，拿到提成。

有這樣一部分人，來了也只是混日子的，上班想下班，每天看著手機過日子，這樣的導購心思根本沒有在工作上，即使給出再多的提成還是無法激勵她們的工作欲望。這些人不在我們的討論范圍之內(nèi)。

一個進取性很強的激勵制度，只有少數(shù)人能達到，那么剩下的人怎么辦？因為能力、毅力等原因，他們就算盡最大努力也難達到，有的老板會說這種人就活該被淘汰。

如果簡單地裁掉他們，那你會發(fā)現(xiàn)，你將無人可用——90后愿意當導購的有多少？一個門店連導購都招不滿，或者永遠處在高流動之中。

怎么辦？

如果說你現(xiàn)在是一家母嬰門店的導購，公司對于提成的規(guī)定是一個月賣出5000塊錢的東西提成1000塊錢，以此類推，賣的越多，賺得越多。但是這里面其實就存在一個很大的問題，首先高提成對應(yīng)著高收入，這是毋庸置疑的，但是導購有沒有能力拿到這個錢，這個我們不確定，時間久了拿不動提成，必定會失去工作的熱情。

其次這樣單純的以銷量作為考核標準會不會有點過于一根筋了？我們可以拓寬一下對于導購的考核標準，比如：進店率、復購率、好評指數(shù)、一罐100塊錢的奶粉和一罐500塊錢的奶粉提成肯定是不同的。

在低薪加提成之外，另立一個考核體系，把結(jié)果考核，變成過程考核，針對過程中的動作，單獨考核。一個人做不了或者做不好全套，永遠達不到提成標準，但是她做成了其中一個或幾個動作，對最后的結(jié)果有所幫助，那也給獎勵。當然，獎勵幅度會小很多，遠比不上提成。

但是，能力低的員工獲得了成就感，以及相應(yīng)的微薄激勵，他就不會覺得工作無望了。門店在注重銷量的同時，也要適當?shù)娜チ私鈱з徣藛T的內(nèi)心，明白他們真正想要的是什么，單一的底薪加提成的銷售模式現(xiàn)在看來注定是走不長的。